Chuyển từ Phản hồi (Feedback) sang chuyển tiếp (Feedforward)

Chuyển từ Phản hồi (Feedback) sang chuyển tiếp (Feedforward)

BBT: Học sinh của bạn phản ứng như thế nào khi nhận được feedback? Hào hứng tiếp thu, im lặng trầm ngâm hay là buồn bực và khó chịu? Việc đưa ra lời nhận xét cho học sinh chưa bao giờ là dễ dàng, khi mà hiển nhiên không ai mong muốn bản thân bị trách móc. Bên cạnh đó, dường như việc làm này lại bị “đánh đồng” với một hành động khác, chính là phê bình. Đây thực sự một một vấn đề nghiêm trọng trong cách suy nghĩ của học sinh, về sự nhầm lẫn giữa một hành động kích thích và giúp học sinh tìm ra hướng phát triển một cách tích cực và một hành động mang tính “trừng phạt” tiêu cực. 

Tuy nhiên, nếu nhìn ở một góc độ khác, cách feedback mà các giáo viên hiện nay đang áp dụng liệu có thật sự hữu ích và mang lại tác động tích cực tới học sinh? Cùng FLC tìm hiểu về nguyên nhân sự nhầm lẫn này, cũng như cách để chuyển những phản hồi thành những động lực nhé!
————-
Là giáo viên, chúng ta đưa ra nhiều phản hồi suốt cả ngày. Chúng ta cho học sinh biết cách cải thiện bài tập, chúng ta khen ngợi chúng về những điều chúng làm tốt, chúng ta sửa những câu trả lời không chính xác và chúng ta chuyển hướng khi chúng cư xử theo những cách không hữu ích cho việc học.

Và đó chỉ là học sinh. Chúng ta cũng đưa ra phản hồi cho các đồng nghiệp của mình, mặc dù trong hầu hết các trường hợp, những trao đổi này không diễn ra thường xuyên hoặc tự do như chúng có thể nên làm. Chúng ta cũng nhận được nhiều phản hồi từ học sinh, phụ huynh, ban giám hiệu và các đồng nghiệp. Và chúng ta khuyến khích học sinh phản hồi cho nhau, mặc dù với kết quả không đồng đều. Thực sự, trải nghiệm ở trường học có thể được mô tả như một buổi phản hồi dài, nơi mỗi ngày, mọi người xuất hiện với mục tiêu cải thiện, trong khi những người khác chỉ cho họ cách làm điều đó.

Và nó không phải lúc nào cũng suôn sẻ. Khi chúng ta đưa ra và nhận phản hồi, mọi người sẽ trở nên bảo thủ, có cảm giác bị tổn thương. Thông thường, những cải tiến mà chúng ta đang thực hiện sẽ không xảy ra vì phản hồi không được đưa ra theo cách mà người nhận có thể nắm bắt.

Hóa ra có một cách khác để đưa ra phản hồi hiệu quả hơn rất nhiều, đó là một cách chuyển trọng tâm từ quá khứ sang tương lai. Đó là một khái niệm được gọi là “chuyển tiếp”, ban đầu được phát triển bởi một chuyên gia quản lý tên là Marshall Goldsmith. Theo như tôi biết, không có nhiều nhà giáo quen thuộc với phương pháp chuyển tiếp và tôi thực sự nghĩ rằng nếu chúng ta học được cách thực hiện nó và bắt đầu sử dụng nó một cách đều đặn hơn, nó có thể tạo ra sự khác biệt rất lớn trong cách học sinh của chúng ta phát triển và cách chúng ta phát triển chuyên môn.

Trong podcast của tuần này, tôi phỏng vấn Joe Hirsch, tác giả của The Feedback Fix: Dump the Past, Embrace the Future and Lead the Way to Change (Sửa đổi cách phản hồi: bỏ qua cái cũ, đón chào cái mới và Dẫn đường cho sự thay đổi. Trong cuốn sách, Joe đi sâu vào thực tiễn của quá trình chuyển tiếp và chỉ cho chúng ta cách thức và lý do tại sao nó hoạt động. Bạn có thể nghe toàn bộ cuộc trò chuyện của chúng tôi hoặc đọc tổng quan về chủ đề này tại đây.

CÓ GÌ SAI VỚI CÁCH CHÚNG TA ĐƯA RA PHẢN HỒI?

Khi chúng ta đưa ra phản hồi cho học sinh của mình hoặc khi đồng nghiệp hoặc ban giám hiệu đưa ra phản hồi cho chúng ta, trọng tâm là quá khứ. Hirsch nói: “Mọi người không thể kiểm soát những gì họ không thể thay đổi và chúng ta không thể thay đổi quá khứ. “Và đó là trọng tâm của hầu hết các phản hồi mà chúng ta đưa ra hoặc nhận được”.

Cụ thể hơn, những phản hồi tập trung ngược lại vào quá khứ thường không nhận được kết quả tốt vì ba lý do:

  1. Nó làm tê liệt tinh thần của chúng ta. “Khi chúng ta nhận được phản hồi tiêu cực về điều gì đó mà chúng ta không thể thay đổi hoặc kiểm soát,” Hirsch nói, “não của chúng ta tràn ngập hormone gây căng thẳng, cortisol, những chất kích hoạt nhận thức về mối đe dọa và khiến chúng ta phải phòng thủ. Những bộ phận chịu trách nhiệm về chức năng điều hành, về sự sáng tạo, những bộ phận cho phép chúng ta sắp xếp mục tiêu và đưa ra các quyết định hợp lý, về cơ bản chúng ta đang ở trong trạng thái tê liệt về tinh thần ”.
  2. Nó tập trung chủ yếu vào xếp hạng, thay vì phát triển. Phần lớn thời gian và năng lượng của phản hồi được dành cho việc nhìn lại và đánh giá (hoặc chấm điểm) hiệu suất đã qua, thay vì tập trung vào những gì có thể làm từ bây giờ. “Khi phản hồi bao gồm một bộ tiêu chuẩn hiệu suất không mang tính cá nhân hóa, chúng ta đang bỏ qua mục tiêu thiết yếu của phản hồi là tạo ra sự cải thiện tích cực và lâu dài.”
  3. Nó củng cố những hành vi tiêu cực. “Khi chúng ta nghe về những sai sót mà chúng ta không thể sửa chữa được nữa — bởi vì chúng đã ở trong quá khứ mà chúng ta không thể thay đổi — điều đó tạo ra cảm giác bất lực đã được tiếp thu, cảm giác rằng chúng ta không thể làm gì cho tương lai của mình. Thay vì cam kết cải thiện bản thân – điều chúng ta hy vọng sẽ xảy ra, chúng ta giữ lấy quan điểm suy nhược này về con người của chúng ta thay vì tập trung vào con người chúng ta đang trở thành. “
  Tư duy lục giác: Một công cụ đầy màu sắc để phục vụ cuộc thảo luận

CHUYỂN TIẾP LÀ GÌ?

Khi chúng ta cung cấp thông tin chi tiết, thay vì xếp hạng và đánh giá hiệu suất của một người trong quá khứ, chúng ta tập trung vào sự phát triển của họ trong tương lai.

Giả sử học sinh của tôi đang viết một bài luận. Thay vì đợi cho đến khi em ấy làm xong, sau đó đánh dấu tất cả các lỗi và cho điểm, tôi sẽ đọc các phần của bài luận trong khi em ấy đang viết nó, chỉ ra những điều tôi chú ý và đặt câu hỏi để em ấy suy nghĩ thêm làm thế nào em ấy có thể cải thiện nó.

Trong cuốn sách của mình, Hirsch đưa ra khái niệm tổng quát về chuyển tiếp và xác định sáu thành phần của nó, sáu đặc điểm cụ thể của chuyển tiếp khiến nó trở nên hiệu quả. Anh đề cập đến những điều này bằng từ viết tắt REPAIR (tái tạo, mở rộng, cụ thể, xác thực, tác động, tinh chỉnh).

Vì vậy, chúng ta hãy xem xét từng điều này. Nếu bạn muốn triển khai phương pháp này, nó phải có các thuộc tính sau:

NÓ TẠO RA TÀI NĂNG.

Hình thức chuyển tiếp hiệu quả nhất giúp mọi người nhìn thấy cơ hội phát triển — những cách họ có thể đảm nhận các cơ hội và vai trò mới. “Ở mức độ đơn giản nhất,” Hirsch viết trong cuốn sách của mình, “điều đó dẫn đến cảm giác không thể nhầm lẫn rằng chúng ta đang tiến về phía trước trong cuộc sống nghề nghiệp và cá nhân của mình. Nhận được phản hồi tích cực về hiệu suất của chúng ta có thể mang lại cảm giác tốt, nhưng nó không tạo ra nền tảng mới. Nó chỉ đơn thuần xác nhận những gì chúng ta đã biết về bản thân và tài năng của mình, về cơ bản là kiểm soát sự phát triển của chúng ta. Nhưng khi phản hồi khiến chúng ta suy nghĩ về cách truyền tài năng đó cho những người khác, nó sẽ có tác động nhân lên ”.

Vì vậy, khi chúng ta nhận thấy rằng một học sinh đang phát triển thế mạnh hoặc niềm yêu thích trong một lĩnh vực, thay vì chỉ chỉ ra điều đó, chúng ta có thể cho học sinh cơ hội đưa tài năng của mình vào một số loại cuộc thi, công bố nó theo một cách nào đó hoặc chia sẻ nó với những người khác trong một bài thuyết trình, thay vì chỉ đơn giản là giữ nó cho riêng mình. Điều này giúp học sinh nhìn thấy bản thân trong một ánh sáng mới và giúp họ suy nghĩ về những cách họ có thể phát triển.

NÓ MỞ RỘNG KHẢ NĂNG.

Phản hồi hiệu quả bắt đầu từ những gì đang có và giúp bổ sung nó, mở rộng những gì có thể, thay vì chỉ đơn giản là chỉ ra các vấn đề. Trong cuốn sách của mình, Hirsch mô tả một khái niệm được sử dụng bởi các hãng phim Pixar được gọi là “plussing” (phản hồi cộng gộp). Khi những người sáng tạo của Pixar cùng nhau đánh giá công việc trong ngày, họ được kỳ vọng sẽ đưa ra phản hồi cho nhau để cải thiện công việc. Điều khiến các buổi phản hồi này trở nên hiệu quả là một quy tắc quan trọng: Người tham gia không thể chỉ ra một vấn đề mà không đề xuất một giải pháp thay thế bằng cách đặt câu hỏi “Nếu thế thì sao?” cho một vấn đề.

  "Concentrate" hay "focus"? - Trung Tâm Phát Triển Giáo Dục Cộng Đồng Nguồn Sáng

Khái niệm “cộng gộp” này có thể phát huy tác dụng trong các cuộc họp của nhân viên hoặc hội đồng: Khi chúng ta thảo luận về các giải pháp khả thi cho một vấn đề, thay vì loại bỏ những ý tưởng có thể không hiệu quả, chúng ta có thể bổ sung chúng bằng cách thực hiện các chỉnh sửa nhỏ. “Đó là một ý tưởng thú vị. Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta thực hiện một thay đổi nhỏ này và thử điều đó? ” Kỹ thuật này cũng sẽ hoạt động hiệu quả với các nhiệm vụ học tập dựa trên dự án, khi học sinh có thể cần phải đưa ra một số ý tưởng để giải quyết một vấn đề trước khi đi đến giải pháp tốt nhất.

NÓ CỤ THỂ.

Thông thường, phản hồi được đưa ra trong một “bãi chứa thông tin”, với rất nhiều tiêu chí được đánh giá và báo cáo cùng một lúc. Đây có thể là một cách khá hiệu quả để giúp mọi người phát triển. Hirsch nói: “Có một giới hạn về số lượng mà chúng ta có thể tiếp thu và hoạt động trong bất kỳ thời điểm nhất định nào. “Chuyển tiếp thực sự là về việc chọn các trận địa của bạn một cách chiến lược và có chọn lọc.” Anh ấy khuyên chúng ta nên đưa ra phản hồi theo một quy trình liên tục gắn liền với công việc hàng ngày và chỉ nên tập trung vào một vài thứ tại một thời điểm.

Vì vậy, thay vì đợi cho đến khi hoàn thành một bài tập để chỉ ra tất cả những cách học sinh có thể cải thiện, hãy tìm cách cung cấp cho họ những gợi ý cụ thể trong khi họ làm việc và chỉ một việc tại một thời điểm, để học sinh có thể xử lý và thực hiện nó ngay lập tức.

NÓ XÁC THỰC.

Không ai đặc biệt thích đưa ra những lời chỉ trích. “Chúng ta thấy vấn đề, chúng ta thấy cạm bẫy ở người khác và chúng ta biết đó là vấn đề,” Hirsch nói, “nhưng chúng ta không muốn trở nên xấu tính, đúng không? Chúng ta không muốn tổn thương họ. Vì vậy, xu hướng là tránh đưa ra phản hồi hoàn toàn hoặc ngụy trang nó như một chiếc bánh sandwich khen ngợi, nơi về cơ bản chúng ta bỏ một phần lời chỉ trích vào giữa hai lời khen ngợi ở bề ngoài. ”

Hirsch giải thích rằng vấn đề với cách tiếp cận đó là cái được gọi là hiệu ứng “gần đây nhất”: Mọi người nhớ nhất điều họ nghe lần cuối. Vì vậy, khi bạn nhận được một số lời khen ngợi sau khi đưa ra phản hồi mang tính xây dựng, người đó sẽ không thực sự tiếp thu phần quan trọng tốt như nếu bạn chỉ ra trực tiếp điều đó.

Hirsch đề xuất một cách tiếp cận trực tiếp hơn: Mô tả những gì đang xảy ra, giải thích lý do tại sao đó là vấn đề, sau đó nhắc người đó tìm giải pháp. “Khi được trình bày theo cách này,” Hirsch giải thích, “nó khiến mọi người cảm thấy thoải mái, khiến họ không còn phòng thủ. Nó rõ ràng, nó ngắn gọn, nó đang xác định vấn đề, nó đang tìm kiếm giải pháp cùng nhau. Mọi người không muốn một chiếc bánh sandwich khen ngợi. Mọi người muốn sự thật ”.

Cách tiếp cận này có thể phù hợp với các tình huống học tập hoặc các vấn đề về quản lý lớp học: Nếu bạn đang đối phó với một học sinh đang phá rối lớp học, hãy mô tả hành vi mà bạn đang thấy, giải thích lý do tại sao đó là vấn đề, sau đó hỏi học sinh cho ý kiến ​​về cách giải quyết nó . Nghe có vẻ thực sự đơn giản, nhưng nếu những gì bạn đang làm hiện tại không mang lại cho bạn kết quả như mong muốn thì bạn nên thử.

NÓ CÓ TÁC ĐỘNG.

Một trong những lý do khiến mọi người không tiến bộ sau khi nhận được phản hồi là họ không biết phải làm gì với phản hồi đó. “Nếu bạn muốn phản hồi tạo ra tác động,” Hirsch lưu ý, “bạn phải đặt nó trong điều kiện mà mọi người có thể vận hành.” Trong cuốn sách của mình, anh ấy trích dẫn các nghiên cứu cho thấy rằng phản hồi thường xuyên thường không dẫn đến việc chuyển giao kỹ năng hoặc thói quen mới, nhưng khi phản hồi đó được kết hợp với huấn luyện, thì sự chuyển giao sẽ tăng vọt lên 95%.

  1m bằng bao nhiêu cm (1mét bằng bao nhiêu cm). Cách đổi m sang cm

Vì vậy, nếu một học sinh thường xuyên quên mang tài liệu đến lớp, thay vì chỉ đơn giản là bảo em ấy thay đổi, hãy giúp em ấy lập kế hoạch cụ thể để cải thiện. Tốt nhất, kế hoạch đó nên có nhiều bước nhỏ để có thể thực hiện được, và học sinh nên đi đầu trong việc phát triển kế hoạch đó.

NÓ TẠO ĐỘNG LỰC NHÓM.

“Phản hồi là một môn thể thao đồng đội,” Hirsch nói. “Nó không chỉ là một cái gì đó xảy ra một với một cá nhân. Nó xảy ra trong các nhóm và trong các tổ chức. Và khi chúng ta loại bỏ bản chất ra lệnh và kiểm soát của phản hồi truyền thống, chúng ta sẽ nhường chỗ cho thứ gì đó mang tính cộng tác và chia sẻ nhiều hơn. ”

Vì vậy, thay vì đưa ra phản hồi theo mô hình phân cấp từ trên xuống, hãy mở ra nhiều con đường hơn để mọi người nhận được phản hồi từ đồng nghiệp của họ, ngay cả những người mà công việc của họ có thể có ít điểm chung với công việc của chúng ta. Trong cuốn sách của mình, Hirsch mượn một thuật ngữ từ giới quản lý được gọi là “creative abrasion” “mài mòn sáng tạo”, đây là điều xảy ra khi những người có quan điểm đối lập làm việc cùng một nhiệm vụ. Mặc dù nó có thể dẫn đến nhiều xung đột hơn, nhưng cuối cùng những đóng góp từ các quan điểm khác nhau thường tạo ra một sản phẩm chất lượng cao hơn.

Ý tưởng này có thể diễn ra trong nhiều môi trường giáo dục: Thay vì chỉ để trưởng bộ phận của chúng ta quan sát việc giảng dạy của chúng ta, tại sao không nhận được phản hồi từ một người dạy một môn học hoàn toàn khác? Khi học sinh đến gặp các bạn học cùng lớp để nhận phản hồi về bài làm của mình, hãy yêu cầu họ tìm hiểu ý kiến ​​của một người mới hoặc xem xét ý kiến ​​đóng góp của một nhóm học sinh từ một lớp hoặc cấp lớp khác.

Không có gì đơn giản hay dễ hiểu khi nói với mọi người về cách cải thiện. Vì vậy, không có gì ngạc nhiên khi chúng ta vẫn đang tìm hiểu và tìm ra những cách mới để tinh chỉnh nó. Nếu phản hồi mà bạn đưa ra cho học sinh, đồng nghiệp và thậm chí những người thân không mang lại hiệu quả như bạn mong muốn, hãy thử chuyển sang phương pháp tiếp cận đơn giản. Làm như vậy có thể giúp chúng ta, như Hirsch nói, không còn nhìn thấy bản thân hiện tại nữa, mà là con người chúng ta đang trở thành.

Tác giả: Jennifer Gonzalez

Nguồn: Moving from Feedback to Feedforward

Biên dịch: Đinh Trần Phương Anh

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *